达沃斯论坛在1971年诞生的一个重要原因，是面对美国跨国企业的猛攻，克劳斯·施瓦布希望把欧洲的企业家们聚在一起，学习美国人的先进经验。1979年，达沃斯向中国敞开大门，自那以后，中国的分量慢慢的变重要。
创办五十周年时，克劳斯·施瓦布曾谈及自己对全球化的理解：全球化就是在尊重国家主权基础上的对话、合作和共赢。不久前的夏季达沃斯，TCL创始人、董事长李东生给出了一个更加具体的诠释：
中国企业的全球化，要从输出产品转向与当地共建工业能力，要能够有一种促进当地经济发展的意识和责任，这样我们的全球化业务才能够发展得更加顺利。
达沃斯的核心主题是“开放”，所有从改革年代走来的中国企业对这个词汇都有着整齐划一的理解。
从1999年进入越南市场算起，TCL的全球化脚步已经积累了整整四分之一个世纪。一方面，TCL的成长一如索尼和三星这些东亚电子产业的先驱，他们在全球市场茁壮成长的故事大多有着相近的范式。另一方面，TCL又在用丈量一条人迹罕至的路径，探索着中国制造业的边境。
TCL是中国制造业的一道刻痕。作为一家公司，TCL或目睹、或参与、或主导了中国制造深入全球分工与加入全球贸易的一系列历史进程，并在这样的一个过程中从产业的追赶者，一步一步成为了不可忽视的主导力量。
李东生则是中国一代企业家的生涯镜像，他们定义了中国企业在全球化这个语境中所扮演的角色。在推动历史的过程中，他们在历史进程里的坐标也逐渐清晰。
TCL电视是全球第二大单一电视品牌，如果算上TCL旗下代工企业茂佳科技的部分，TCL系电视在2023年的出货量总计为3926万台。2024年一季度，TCL以12.6％的市场占比继续位居全球第二，仅次于三星。
同时，TCL华星是全球第二大显示面板生产商。在55吋及以上尺寸电视出货量、电竞显示屏、Mini LED和量子点电视等多个垂直领域，TCL拿下了多个全球第一和中国第一。
TCL和李东生是一部浓缩了中国制造筚路蓝缕的歌剧，也是一部尚未完结的全球化商业史，它的大多数章节与中国制造在全球市场定位相关，它的起承转合与起落浮沉决定着中国人的勤劳在全球市场的定价，它也会在未来被反复复盘、研究和解读。
1999年11月15日，经历最后36小时焦灼而紧张的谈判和各方国际力量几十年的博弈，中国加入世贸组织的谈判在北京外经贸部大楼正式落槌，庞大古老又生机勃勃的国家成为全世界贸易最重要的组成部分，真正开始了倒计时。
入世谈判给外界留下数不清的野史与传说，谈判代表巴尔舍夫斯基将其称为“世界上最艰难、最伟大的谈判”，一系列条款勾勒了当下全球经济的模样，比如美方不再要求对电信和保险行业持股超过51%的妥协，比如中国承诺日后引进美国电影，但驳回了美方在中国出版、制作、发行音像以及对电影院控股的要求。
这些白纸黑字对应着一批中国企业的命运钟摆，后者则丈量了一个风云际会的全球化年代。
在入世谈判结束的同一年，TCL收购了一家越南的彩电工厂。这个工厂由香港陆氏集团在1990年投资建设，TCL以此为基础将其扩展成为一个彩电生产基地，这也是整个TCL全球化的第一个脚印。经历连续18个的亏损后，TCL在越南触底反弹，2001年跃居越南彩电市场第二。
越南立足的战略意义远大于其市场价值，在李东生看来，入世不仅意味着中国产品走出去，也代表着中国公司会和全球最顶级的同行一起参与全球化竞争，而TCL所在的产业，就属于在极短的时间内全面开放的产业之一。他在总结越南市场得失的发言中说：
“我们在中国的竞争，就是全球的竞争，同时全球的市场也会对我们开放。我们肯定要开辟海外市场，内线和外线作战相结合，才有机会在未来经济全球化的竞争中建立优势。”
依托这种思路，TCL将目光投向欧美市场，拥有740万台电视机年生产能力、全球专利数量仅次于IBM的法国汤姆逊进入了TCL的视野。
2004年，TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务，成为全世界最大的彩电生产商；随后出手并购阿尔卡特，从手机整机进军手机产业链，成为当年中国企业走出去的标杆。
然而，收购刚好赶上面板技术的切换，TCL各地工厂仍大量生产CRT显像管电视，等到2005年中TCL的LCD平板电视上市，竞争对手慢慢的开始降价，让TCL猝不及防。2005年，TCL的欧洲业务亏损6亿元，2006年继续亏损26亿元，这是一笔昂贵的学费。
对于两笔跨国并购案，无论是产业界还是TCL内部都进行了一连系统性的复盘总结。跟着时间的推移，外界对收购案短期阵痛的争议逐渐褪色，以长期的正向价值取而代之。
两笔并购也许并不完美，但却是TCL全球化战略大局推进的开端，无论从商业还是产业高质量发展的角度审视，其收益都远超于当时的亏损。
中国入世后，强大的生产制造能力开始释放。早在1987年，中国就超过日本成为全世界最大的电视生产国，当国内市场难以消化巨大的生产能力，走向全球市场成为必然选择，收购则是通行的方法。在TCL并购汤姆的同一时期，惠普和康柏合并，三星吃下索尼的LCD业务，东芝与松下的电视业务也在重组。
同样，如果TCL想要成为一家拥有全球影响力的公司，那么相对于单纯的财务指标，销售网络、品牌知名度和与之对应的全球化公司治理经验，无疑是更宝贵的“资产”。无论是之后的全球产业链布局，还是Miniled和OLED等下一代显示技术的突破，都在此时埋下伏笔。
这也是为什么李东生把这笔高昂学费称为“呛水”：对一艘远洋航行的巨轮来说，支撑其前进的动力不是何其坚固的龙骨与甲板，而是那些穿过狂风巨浪的船长和水手。
2004年的收购之后，TCL的全球化战略非但没有停步，反而踩下了油门。同一时期，中国公司前所未有的活跃在全球化的舞台。
TCL并购汤姆逊的最初构想，也是考虑到TCL在欧洲打响知名度难度较大，因此通过并购，把利润空间大的机型分给汤姆逊品牌，并慢慢培养TCL的知名度，逐渐替换掉汤姆逊。尽管这样的一个过程没有实现，但结果却如TCL所愿——相比东南亚这个中国企业出海的“第一站”，TCL在欧洲、美国等成熟消费市场反而树大根深。
另一方面，虽然彩电销量世界第一的头衔只停留了一年——这也是收购案争议性的来源之一，但业界时常忽视，TCL电视销量的基数依然巨大，庞大的出货量也是TCL之后加码上游核心零部件的关键基础。
李东生曾这样总结这一连串的因果关系：没有当年两大并购，就没有TCL加速国际化的大格局，也没有开拓半导体显示行业的基础，这是并购给我们大家带来的最大的战略价值。
2009年，TCL上马华星光电，建立TCL华星，新建一条8.5代LCD面板生产线。此后十年，TCL华星陆续布局了9条面板生产线，TCL对显示产业的投资2600亿元。
TCL华星的十年成长，证明了产业链的高的附加价值环节，对一家全球化企业的深远意义。
2007年6月，中国新闻社在一篇报道中谈及彩电市场，用寥寥数语刺痛了全球最大电视生产国和出口国的痛楚：作为彩电制造大国，中国彩电制造商们却只能依靠价格战获取微薄的利润。
当时，中国彩电的生产制造能力无出其右，但在关键的显示面板技术上却一穷二白。中国大陆虽然承接了日韩的产业链转移，但在核心的面板生产技术上，夏普、三星这一些行业霸主一直严防死守，常年属于投资的禁区。金融危机后，中国的LCD电视出货量正式超过日本，但面板生产能力依然缺位。
显示面板占电视机成本的70%以上，没有面板生产能力，就从另一方面代表着中国彩电没有本质上的定价权。
而对面板产业在中国的拔地而起，日后的解读多以产业升级的语境为底色，压缩了其在全球化经营版图中的价值。事实上，以全球化为视角观测美国最顶级的科技公司，会发现他们有一个共同的特点：利用全球分工铺开遍布世界的供应链的同时，把附加值最高的环节始终握在自己手里。
苹果80%以上的产品生产都位于中国，但从M系列芯片到各条产品线的操作系统，从产品规划到产品设计，苹果的核心秘密一直隐藏在加州的苹果总部。苹果的员工数和资本开始是供应链企业的零头，但利润远超于了所有供应商的总和。
在掌握附加值最高的核心环节后，苹果可以用二十分之一的利润，吸引全世界的顶级供应商，让他们组织最优秀的工程师和的年轻的劳动力为它服务。
另一个例子是特斯拉，上海超级工厂在去年贡献了特斯拉50%的产能，但一辆Model Y的电子电气架构、无人驾驶算法和云端训练芯片，并没有随着特斯拉的全球化开枝散叶，连线杂志曾揭秘过特斯拉的“神秘二楼”——特斯拉一系列先进制造技术全部孕育于此，催生了特斯拉最多每周50次的工艺改进。
大部分美国高科技公司会把产生利润环节握在手中，将别的环节抛洒向全球，并由自己扮演庞大供应链幕后的掌舵者。
全球化巨头三星曾是李东生反复研究的对象，金融危机期间三星与LG两大面板霸主联手涨价，也是中国电子产业史上的一块伤疤。2010年1月，背负着重要使命的华星光电（现TCL华星）面板产线开工建设，TCL传记《万物生生》中描述，华星“将TCL所有资源都押上去了，可谓砸锅卖铁，只许成功不许失败”。
面板产业的特点在于，后进者可以在行业低谷期新建高世代产线，缩小竞争差距。金融危机后，日韩企业投资意愿下滑，大量LCD产线在国内上马。大规模投资带动下，中国迅速摘掉了“缺芯少屏”里“少屏”的帽子，并在2021年超越韩国，成为全世界最大的面板生产国。
剥离这段历史中回肠荡气的感性成色，从商业角度审视其底色，TCL华星的崛起，很大程度脱离了由财政补贴和巨额亏损构成的面板产业主流发展范式。
TCL华星建立的一个重要背景，是TCL借由国际化并购完成了市场占有率的扩张，作为当时中国最大的彩电品牌，即使TCL华星没有一点客户，单单TCL的订单就能覆盖面板产线的产能。
依靠TCL庞大终端布局带来的全产业链优势，TCL华星极少出现大额亏损，在赚起钱来浑身发抖、亏起钱来头皮发麻的面板产业，是个独树一帜的异类。
不久前接受采访，李东生曾回忆TCL华星的峥嵘岁月：创立TCL华星起初主要考虑的是电视业务的上下游协同，但实际做下来，体会到只有深入高科技、重资产、长周期的行业，才能培养自身的核心技术能力。
TCL华星之于中国制造业的另一层深远意义在于，它几乎以一己之力避免了中国面板产业重蹈世纪初技术路线错判的覆辙。
TCL华星诞生的重要契机是解决中国大陆LCD面板生产能力的不足，但TCL并未止步于此，而是积极布局MiniLED与大尺寸OLED两大未来显示技术路线。
依托TCL全产业链的布局，以电视为代表的智能终端业务可以更敏锐的洞察市场需求的变化，避免了中国企业重蹈松下满仓等离子的覆辙，也让上游供应链能够更准确的感知显示技术路线年，TCL就开始了MiniLED的相关研究，当MiniLED技术在2019年迅速渗透，TCL实业和TCL华星在上下游协同的长期积累得以厚积薄发。而在TCL彩电新品迅速铺开的阶段，TCL华星也能够迅速填补产能的缺口。
而在公认的下一代显示技术OLED面板上，TCL华星开创性的选择了印刷OLED生产的基本工艺。相比主流蒸镀工艺不到30%的材料利用率，印刷OLED可以将材料利用率提高到90%以上。同时，印刷工艺不需要真空环境，对生产设备的限制大幅度放开，换来了更低的生产所带来的成本，生产所带来的成本则是面板产业的核心竞争力。
印刷OLED是中国面板产业第一次脱离追赶者的身份，以引领者的角色深入显示技术的无人区。
2015年的SID大会（国际信息显示学会）上，李东生曾提出“未来将要像印刷报纸一样生产面板”。当时，TCL华星在量子点、印刷显示技术、生产的基本工艺等方面都积极投入。时至今日，OLED面板在手机终端的渗透率已超越50%，在笔记本电脑、电视等主流终端产品中，也在加速渗透。
在面板产业技术迭代的前夜，TCL抢先拿下了一张通往未来的门票。这张门票不仅关乎中国面板产业在未来十年所扮演的角色，也让TCL在真正意义上拥有了对全球供应链的主导能力——能否掌握附加值最高的核心环节，就是苹果和苹果概念股的区别。
输不起的TCL华星用十多年的技术长跑，提供了一本宝贵的参考教材，它值得在未来一读再读。
2021年TCL成立四十周年之际，李东生面对媒体复盘十多年前左右TCL存亡的并购案，他的话像是总结自己的职业生涯：“很多事你敢去做是很重要的，就算遭受挫折，这样的一个过程中能力就能建立起来，就能把握住一些机会。”
2001年中国入世，让李东生开始思考全球化的思路和意义，TCL身处的时代和行业，决定了当变化降临时，他们会不可避免的被推上台前。回顾过去四十多年总结的经验，李东生曾说，“消费电子终端产品的领域，存在竞争力的品牌都是全球化经营的”。
以电视、手机为代表的消费电子科技类产品高度标准化，基本上没有地域与文化属性，不同肤色与民族使用的iPhone没有一点不同。这也是怎么回事在李东生看来，没有哪个消费电子企业只靠本土市场就能长期成功。欧美一些品牌抱守本土市场，最终都在竞争中被淘汰。
这种特质意味着，企业始终需要参与全球化的竞争。这与近几年产业界热切讨论的“出海”有着本质上的不同。
“出海”更多是一种产品销售的思路，即利用中国的供应链优势，让产品行销全球。但“全球化”则是贯穿整个企业治理的经营思路，它考验着企业在全球经营业务的能力，以及基于全球化的战略规划。
丰田不会说自己在美国销售汽车是“出海”，星巴克也不会把中国业务定性为“出海业务”，1955年8月，索尼发布几经改良的晶体管收音机TR-55，一开始就瞄准了大洋彼岸的美国市场。2004年两次并购后，李东生开始思考，中国制造应该以何种姿态融入全球市场。
2014年，TCL收购了一个位于墨西哥的电视工厂。这个工厂最初由日本三洋在80年代末建设，位于美墨边境的蒂华纳的一个免税区。2015年后，TCL相继建设了模组车间和SMT（表面贴装）车间，电视零部件由深圳发出，到达美国长滩港或墨西哥恩森纳达港，再运至墨西哥工厂，生产成品则在美国销售。
李东生常常将TCL的国际化战略表达为“从输出产品转向与当地共建工业能力”，墨西哥工厂则是一个具象的体现。TCL并不仅仅销售商品，而是借助全球分工，提供一种本地化的合作路径。将其连接起来的，是一个基于核心技术和全球供应链的合作体系。
通过本地化的供应链，TCL在进入市场的同时赋能市场，实现双方的共赢。在墨西哥工厂，当地配套物料供应也在一小时车程之内，供应链体系相当完整。
但另一方面，TCL通过显示技术的创新与面板生产能力，掌控着全球供应链的定义与定价，让中国制造不再停留于劳动力成本堆砌的脆弱框架之内。
时至今日，TCL在越南、墨西哥、波兰等国家建立了46个研发中心、33个制造基地，销售机构遍布160多个国家和地区。
“从输出产品转向与当地共建工业能力”的另一层含义在于，在相当长的时间里，中国制造业只能依靠成本优势和简单的组装加工换取市场占有率。中国的消费者潜意识认为中国制工业品在海外没有竞争力，所以“出海”是一件了不得的事情。
然而，TCL在海外的攻城略地实际上揭示了一个重要的变化：中国的供应链早已脱离了“世界工厂”的剧本，和80年代的索尼与90年代的三星一样，用技术重新丈量自己的全球市场的角色，TCL在海外的征战，会决定中国的索尼和三星，将以何种形式诞生。
《万物生生》中描述，有一年春节，李东生请同事吃饭，定下规矩“全程不能谈工作”，结果不到三分钟，李东生本人率先破戒。
李东生是中国一代企业家的最大公约数——技术出身，对产品质量发展要求极高，在中国制造业的转型年代临危受命，与中国融入全球市场的步伐几乎同频。但他的不同在于，他开诚布公的总结复盘许多企业家讳莫如深的挫折与低谷，在功成名就后也鲜有著书立传，取而代之的是在企业内部汗牛充栋的经验与反思。
自中国入世，学界和产业界就中国经济的黄金时代有过诸多结构化的研究框架。由于众多的投资并购和产业布局，TCL在中国企业的全球化进程中自然走在前列，李东生本人曾将其划分为四个阶段：
以1999年TCL进入越南市场开始，虽然称之为“国际化”，但更多只是把产品卖到和自己文化相近的周边市场。李东生曾将90年代的中国制造概括为“两头在外”，即微笑曲线的两端——研发设计与终端品牌都被外资掌控，中国公司栖身于附加值最低的生产组装环节。对TCL来说，闯荡越南的价值不在销售额，而在于TCL在越南的第一桶金，靠的是自己的品牌。
借着中国入世和强大的生产制造能力，中国公司通过凌厉的资本扩张向日本、欧洲、美国等成熟市场发起冲击。汤姆逊和阿尔卡特两笔并购常被用来片面的概括TCL的全球化进程，但早在2002年，TCL就收购了德国国宝级企业施耐德电器的电视业务，快速切入德国和欧洲市场。借由果断的资本运作，TCL得以在购买力强的欧洲市场迅速站稳脚跟。
金融危机期间，日本和韩国电子产业的投资意愿大幅度地下跌，中国制造业则逆势而上，开始向各个产业链的高的附加价值环节进军。依靠对TCL华星长期的投资，TCL不仅解决了LCD面板依赖进口的尴尬，也在OLED、MiniLED等下一代显示技术赛道上，提前卡住了身位。上游环节的突破，让TCL成为国内唯一打通电视产业链的企业，其全球化布局得以开枝散叶。通过合资和品牌代理等模式，TCL进入了南美、中东、非洲等更多国家和地区，本地化服务中心与研发中心的设立，让TCL走过了从“国际化”到“全球化”的关键一步。
这一时期，TCL开始真正显露出一家“全球化企业”的触角和峥嵘，从单纯的国际化销售，走向全球化的经营。2018年至今，TCL的彩电销售已位居全球第二，其中海外市场销售占2/3，营收和利润都超过国内。伴随一座接一座海外工厂建成投产，TCL开始以主导者的身份参与全球分工，不需要跟随产业转移趋势随波逐流。
，这是TCL亲身度量的二十五年，也是中国制造业顽强与不屈的剪影。在TCL身处的泛半导体产业，由于摩尔定律的存在，让东亚经济体能够以追赶者的角色后来居上，随之造就了大名鼎鼎的“东亚模式”。索尼、三星、LG等世界级企业，往往都有着惊为天人相似的历史：从承接产业链转移起步、从低端的组装加工做起，通过产业升级掌握高的附加价值环节，然后在全球建立影响力。
达沃斯的圆桌论坛上，李东生说：中国制造业未来的发展，一定是要走出去，要通过自身的发展、通过全球化，让中国经济的发展、让中国企业的发展为全球经济成长做出更大的贡献。
泛半导体产业的规律给这片并不富饶的土地开了一个弯道超车的“后门”，但制造业的残酷在每一个经济体都等量齐观。面对恐怖的技术差距，产业界需要面对的令人发指的绝望，需要拥有的义无反顾的勇气，往往是普通人很难来想象的。
二十五年里，TCL塑造了中国企业融入全球的路径，改变了西方世界对中国制造的偏见，他们还将深刻的影响中国人的勤奋与智慧在全球贸易体系中的定价，以及中国品牌在全球市场扮演的角色。
