几乎没有哪个时代会同时出现如此多的颠覆性趋势。2008~2010年的经济大萧条以及新冠疫情导致货币供给和国债大幅度的增加；利率、移民、人口结构、数字化和自动化、气候平均状态随时间的变化、电动汽车和可持续性都对现有商业模式提出了挑战，并将影响新游戏的规则。
错综复杂的趋势让未来更加不确定，隐形冠军的未来也不例外。我研究隐形冠军30多年，最开始我无法想象这一些企业在接下来的30年里会取得何种进步。许多公司在销售额和员工数量方面增长了20~30倍，成了真正的跨国公司。
属于隐形冠军的辉煌时代已经到头了吗?还是仍在继续?现在没有可靠的依据对未来30年(即2050年)进行预测，因此本文的内容限于未来10~15年——即使在这一段时间范围内，仍有很多不确定性。
尽管如此，我们仍能够准确的看出隐形冠军未来的大致情况。一方面，对某些行业的很多隐形冠军来说，一些发展的新趋势对它们相当不利；另一方面，一些新的发展的新趋势又为那些迅速提出创新解决方案并适应新游戏规则的隐形冠军创造了巨大的机会。
夕阳产业包括“任何发展前途渺茫的行业”，或者说“夕阳产业是一个已经过了巅峰时期的、处于衰退期的行业”。在德国，采矿、钢铁和造船业一直是夕阳产业。电动汽车和可再次生产的能源等新行业的发展已使得德国核心竞争力领域进入夕阳产业，而许多隐形冠军都活跃在这些领域。
在我之前的调查中，只有1%的隐形冠军担心自己会跌入产品生命周期的衰退阶段。如今，我估计这个比例为5%~10%。主要是做内燃机和变速器行业的公司和员工的未来会怎样?梅赛德斯(Mercedes)约有19000名员工从事内燃机的开发和生产。不只是大公司，小公司和隐形冠军里面的工作岗位也岌岌可危。埃贝赫(Eberspacher，排气技术、辅助加热、发动机管理)、曼胡默尔(Mann+Hummel，过滤器)、爱尔铃克铃尔(气缸盖垫片)或(Mahle，活塞)等公司的销售额与内燃机高度相关，其中，“是整个行业受到威胁的典型代表”。
同样受一定的影响的还有主要是做内燃机研发的工程公司，包括拥有5800名员工的FEV公司、拥有8200名员工的爱达克公司(EDAG)、拥有11500名员工的奥地利李斯特内燃机及测试设备公司(AVL List)，以及对汽车依赖程度稍低的Ferchau工程公司。
虽然燃烧技术不会突然消失，但无论未来是以电力推进还是氢推进为主,燃烧技术的衰落似乎都不可避免。问题重点是受影响的隐形冠军能不能成功地在新应用和行业中创造增长和就业机会，提升必要的能力及做出适销对路的创新。时机很重要：市场变化的速度有多快?成本有多高?需要多长时间才能适应?对此，许多处于夕阳产业的隐形冠军已经感受到了挑战，且正在采取行动。
汽车行业的转型不但会对零部件供应商造成影响，也会影响整个价值链。比如，对活塞、曲轴和齿轮的需求越少，那制造这一些产品所需的机器也就越少。不知道别的行业(如飞机行业)将来是否会出现类似的情况，但不排除这种可能性。
实事求是地说，并非所有夕阳产业的隐形冠军都能够应对这种变化，并在新市场中建立领头羊。一位评论家指出：“这叫作转型。事实上，德国的许多汽车供应商都在努力存活下来。研究预测，到2030年，该行业可能1/4的工作岗位会消失。”在未来几年，夕阳产业中隐形冠军的数量很可能会减少，并且由于相当多德语国家的隐形冠军都活跃在这些领域，德语区隐形冠军占全球隐形冠军的比例也有一定的可能下降。
夕阳产业与朝阳产业之间的动态变化并不是什么新鲜事，只要朝阳产业能取代衰落行业去创造就业机会和财富，这种动态变化就是可持续的。“朝阳产业是一个新的或相对较新、发展迅速、预期会慢慢的重要的行业。”朝阳产业的公司可以在多大程度上弥补夕阳产业中衰落的隐形冠军所造成的损失?它们能否促进经济增长、创造就业机会?朝阳产业中是否有足够多的隐形冠军以及潜在的隐形冠军?
德国(或欧洲)的局限不在于缺乏创新，而在于扩大规模。虽然并非没有希望，但情况也不容乐观。ARM是智能手机芯片设计领域的准垄断者，在全球占有95%的市场份额，其创始人赫尔曼·豪泽说：“事实上，欧洲的软件工程师比美国多，初创公司也更多。我们的问题是规模。我们不缺人才，我们缺的是快速发展这些公司的资金和管理技术。”硅谷风险投资家诺曼·哈克对此表示赞同：“德国在发明新技术和新疗法方面一直令人惊叹，但与英国或美国相比，德国风险投资环境较差，因此面临的挑战更大。”
众所周知，欧洲在人工智能基础研究方面一直处于领先地位。但欧洲在快速实施方面存在很多不足，而且很少在重大市场上取得成功。对德国和欧洲其他地区的初创公司来说，真正需要的是在以消费者为导向的大型数字市场中更快、更强有力地扩张。但如果这些市场只有少数几个德国和欧洲其他地区的隐形冠军，这种情况发生的可能性就很低了。在欧洲，公司的市值不太可能超过10亿欧元，尤其是在边际成本较低、以规模取胜的数字产品消费市场。
我更看好工业B2B业务的前景。它们都是利基业务，国际化并不涉及在短时间内获得数百万名客户。很多朝阳产业其实是正在转型的成熟行业，在这些行业中，隐形冠军已经根深蒂固。比如隧道，公路和基础设施的改造与建设，铁路系统(传统铁路，也包括磁悬浮或超级高铁等新技术)，建筑的能源改造和绝缘材料，能源运输(如超导线路)，医疗技术、新型材料等。朝阳产业还包括自动化、机器人、增材制造和人工智能等工业领域的应用。未来想在工业朝阳产业取得成功的前提是要对客户流程、创新的理念以及敏捷性进行深入了解——隐形冠军已证明了它们在这些方面的能力，并有望继续保持。
我认为可持续性是隐形冠军的巨大机遇。在最终产品层面上，可持续产品的成功取决于政府规范和消费者行为，而欧洲相对严格的规定迫使欧洲公司发挥先锋作用。如果可持续产品在质量和价格上都占有优势，消费者就会接受。因此，可持续性在很大程度上取决于价值链的上游阶段，包括原材料采购、制造过程和物流运输。在价值链的下游，回收、再制造和循环经济等领域发挥着重要作用。再次强调，这些都是隐形冠军擅长的领域，这意味着它们将来有非常好的发展机会。
随着业务的持续增长、规模的扩大和复杂性的增加，隐形冠军能否保持专注、贴近客户、敏捷度和员工忠诚等传统优势?
普旭真空泵公司的联合首席执行官艾拉·普旭沉思道：“随着公司的成功和快速增长，问题在于如何保持与员工和其他利益相关者的关系。我们如何保持积极和相互信任的文化?我们如何在逐步成为一个大型却不知名的公司中保障结构和过程的有效组织?我们如何保持敏捷性，贴近客户和市场?我们如何脚踏实地继续为成功而奋斗?这些都是很难回答的问题。一家公司会变得过大吗?以牺牲敏捷性为代价来发展有意义吗?”
这是每一家隐形冠军和每一家中型公司在持续发展过程中必须问自己的问题。答案并不简单，但我们有各种实用的指导方针和新游戏的规则。
隐形冠军的未来有两个关键的成功因素：第一个是它们所在市场的持续增长，第二个是它们在这些市场上的竞争力。我认为高度的专业化和深厚的专业知识是它们竞争力的来源。这种极其细致且深入的专业知识使新的竞争者很难进入隐形冠军所在的市场并取得成功。
不过，隐形冠军能否长期保持在竞争中的领先地位，这取决于研发投资和技术饱和度。如果一项技术达到饱和点，研发效率下降，竞争对手就有机会赶上来。当性能提升被竞争对手的价格优势抵消时，这可能是一种危险信号。如果无法保持原有的性能差距，则必须通过迁址或自动化来降低生产成本。原则上，由于隐形冠军的全球影响力和技术能力，这两种选择都是可行的。
位置选择对于隐形冠军的未来至关重要。政治格局在这方面发挥着重要作用。一般来说，每项活动都应该在世界上能够最好地开展这项活动的地方进行，这可能代表着根本性的转变，因为这意味着公司可能不得不脱离当地或本国的根基。不过这并不可怕，许多隐形冠军已经同时做到本土化和全球化了。它们证明，本土化和全球化并非相互排斥，事实上可以实现兼容。“全球化”部分的比例将继续增加，包括整条价值链的更多部分。本土化甚至意味着拥有三个总部(美国、中国和欧盟)，而这三个总部在符合公司法的情况下并不相互干涉，正如威乐和西蒙顾和那样。
隐形冠军的未来将由美国、中国和欧盟组成的全球三大经济体决定。无论是作为目标市场，还是作为新竞争对手的出处，中国都需要得到隐形冠军的高度关注，但不是说亚洲、非洲或拉丁美洲的其他地区不重要，只是这些地区不会决定谁是全球市场的领导者。当然，隐形冠军在本土市场的领导地位是必需的，对欧洲隐形冠军来说，在美国和中国获取强大市场地位对于主导市场也至关重要。同样，美国和中国的隐形冠军也必须在其他市场上表现出色。
到2030年，能在所有上述市场中都站稳脚跟的隐形冠军将会成功，这种成功更多来自直接投资而不是出口。由此，未来10年外商直接投资将流向何处显而易见。在我看来，为了实现国际化，增值的区域分布应该取代销售的区域分布。区位结构的转变不一定会对德国和欧洲其他国家产生负面影响。一方面，直接投资和就业机会将从德国和欧洲等国转移到其他地区。另一方面，直接投资和就业机会也正从其他地区流向欧洲。
如今，美国公司在欧洲雇用了490万人，比2000年增加了1/3。而中国的这一进程才刚刚开始。根据中国国际投资促进会的数据，在过去两年中，中国的新建工厂投资在德国创造了7300个新的就业机会。这一数字可能在未来几年显著上升。
资本和资本市场对隐形冠军的未来逐渐重要。直到最近，隐形冠军仍然以家族企业为主，它们的扩张资金主要来自自身的现金流。虽然在市场稳步增长的情况下，这是一个明智的选择，但这种“缓慢”融资阻碍了企业的快速增长和生产规模的扩大，对这些企业而言，在生命周期的早期占据领先的市场地位至关重要。
中国隐形冠军企业上市的时间要早得多，它们筹集了大量用于增长和创新的资金。同样，在美国，风险投资或IPO为初创公司和扩张中的公司筹集的资金也远远超过欧洲，这就是许多欧洲公司更喜欢在纽约上市的原因。除非欧洲能够克服资本瓶颈，否则就算许多创业公司有出色的技术，也不会成为隐形冠军。人们有理由怀疑欧洲资本市场能否迎头赶上，以及许多隐形冠军的所有者能否正确评估未来资本市场的重要性。我担心的是，相当多的人要么不理解新游戏中资本市场的规则，要么需要太多时间来理解它们。
全球化将会变化，但不会停止。要想保持在全球市场上的领导者地位，就要成为世界公民，所有的新游戏规则都指向这个方向。从出口到直接投资的转变意味着更多的工人将不在国内市场就业。未来的隐形冠军将不再从总部外派人员去各个国家领导当地企业，而是交给来自不同国家的高管领导，他们在共享企业文化的基础上顺利合作。
数字化使跨空间、国家和文化边界的通信得以实现并标准化。可持续性发展克服了国家或种族不平等，以气候为例，无论如何都要在全球范围内实现气候治理。从长远来看，隐形冠军及其团队的领导者必须成为世界公民。要想成为一个领域的佼佼者，就需要吸引和留住来自世界各地的顶尖人才。足球、篮球或曲棍球的每一家顶级联赛俱乐部都信奉这句格言。为什么不把这样的思维模式应用于顶级公司呢?
我们讨论了隐形冠军在招聘方面的优势和劣势，以区域为重点的建议也适用于国外。将招聘重点放在吸引地区性人才以及与特定的教育机构合作上是一个好的方式，能够满足这些条件的隐形冠军在人才获取上应该就不会出什么问题。现在德国和欧洲在全球人才竞争中越来越有吸引力，我希望隐形冠军能够明智地继续推行审慎政策，以提高其吸引力。
当家族企业的接班人问题无法在内部解决时，金钱或名誉就成了一个敏感的选择。主要的替代方案有出售公司、进行IPO或成立基金会。企业能卖给永久持有股份的战略投资者，或者卖给会在几年后出售股份或将公司上市的私募股权公司。
通常而言，出售公司是变现最多且最快的选择，但这也意味着公司会面临一个不确定的未来，经过几手转卖，可能会让公司面临失去其独立性和身份的风险。在某种程度上，公司创始人或其后代将为了金钱牺牲其隐形冠军的地位。我没有点到任何人的名字，但下面的故事可以解释为什么每当这种事情发生时，我都感到深深的遗憾。
一位发明家和创始人很早就通过自己的努力成了欧洲市场的领导者，他在欧洲、美国、巴西和中国四国拥有的六家工厂雇用了1000多名员工。这位企业家在他的自传中描述了那笔利润非常丰厚的交易：“出价最高的一家北欧集团赢得了竞标。对我来说，由此带来的协同效应和巨大市场占有率是达成交易的决定性因素：这是开拓新市场的机会，还有了足够的资本进一步发展和创新!这种双赢的局面让我非常放心。因为我现在看到毕生心血都得到了妥善的照管。”但几年后，收购方自身也被接管了。这家前隐形冠军被移交给了一个中欧集团，该集团在六年后关闭了原来的工厂，这家前隐形冠军就只剩下一个品牌了。
20年后，这位创始人写信给我说，卖掉公司是他一生中最大的错误。他在自传写道：“赫尔曼·西蒙教授在他的书中把我的公司列为德国隐形冠军之一，他当时不理解我卖掉公司的决定。”我确实不明白他怎么能放弃自己毕生的事业。当听到格罗曼工程公司更名为特斯拉自动化公司的消息时，我试着站在创始人的立场上体会他可能的情绪，但仍然无法理解。对我来说，最重要的就是保持西蒙顾和作为一家公司的独立性。我想劝告隐形冠军的老板们，从长远来看，应该保持他们孩子”的独立性和声誉，而不是贪图快钱。
与我之前的书相比，我在本文所描绘的隐形冠军的未来图景比我以前的书更复杂，也更令人捉摸不透。不是因为新冠疫情的暴发，而是因为几个长期的决定性因素正在创造新游戏。
并非所有夕阳产业的隐形冠军都能实现所需的转变。不少企业将失去市场领导地位，甚至彻底破产。但在德国和欧洲，可能取代它们成为全球市场领导者的朝阳产业中的企业并不多。这主要不是由于缺乏创新或初创企业，而是因为那些企业在规模扩大方面存在明显的弱点。这种弱点源于资本获取的瓶颈、欧洲市场的分散化以及创业赤字。老牌隐形冠军企业的业务正在向朝阳产业拓展，它们能够捍卫自己的领头羊，并继续增长。不过要实现这一点，它们必须保持高度的创新，并遵守本书中描述的新游戏规则。
总而言之，高度的专业化和深厚的专业知识是对抗新的竞争者的有力武器，不过，这是需要努力维持的。如果做不到这点，隐形冠军必须搬迁到更有成本效益的地方或进行自动化生产来降低成本。位置的选择一定不能受传统偏好的影响，而应该选择最适合开展业务的地点。资本市场也越来越重要，尤其是对研发密集型和迅速增加的企业而言。另外，家族企业应该打消关于上市的疑虑。同时，新型的全球化要求并鼓励领导者及其团队成为世界公民。
“隐形冠军”是指年收入在50亿欧元以下、中等规模、鲜为人知的公司，它们正在悄无声息地在各自的行业中成为世界市场领导者。时隔10年，继《隐形冠军：未来全球化的先锋》之后，赫尔曼·西蒙教授又创佳作，本书是他对隐形冠军持续走访调查和深度思考研究的最新成果。
在本书中，西蒙教授带领企业管理者深入探索不断变化的经营环境，以及未来10年全球商业领域更大的不确定性和波动性。隐形冠军正在面临根本性的、（在某些情况下是）生存性的问题和挑战。
全球化将如何从出口驱动型转向投资和目标市场驱动型？隐形冠军是怎么来实现令人难以置信的崛起的？B2B数字化中的主导者是谁？复杂技术的转型是如何由新的商业ECO推动的？可持续化是否会成为继数字化之后的热点？中国隐形冠军的迅速崛起以及它们的发展趋势……
凭借理论与实践的独特结合，赫尔曼·西蒙在书中给出了自己的答案。无论一家公司是“隐形冠军”、渴望成为隐形冠军，还是想要效仿隐形冠军的成功模式，西蒙教授的新书都为企业管理的人的未来道路规划提供了重要思路。
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